（一）外包績效評估
在經歷了外包的前期準備和運作之后，企業必須要對外包的績效進行認真的評估。
實施外包變革是一個長期、艱巨而又曲折的過程，物流合同的簽訂只是外包的開始，在這個過程中要不斷地對外包活動經行考察甚至外包決策，使每個步驟都能達到預期的目標，從而保證變革的有效性。
企業對物流公司的評估往往是基于合同條款，而合同條款多數只對結果做出描述，因此物流業務外包過程不能進行真實地評估，也不能建立適宜的改進機制。
正確的評估體系應該是這樣的：企業應當在實施外包后依據既定合約，與物流公司充分溝通協商、確定詳細的績效考核標準，既采用如運送時間、缺貨水平、計劃執行情況等標準對短期合同物流的評估，又應當把短期操作性評估與長期戰略的結合，隨著企業整體戰略的改變而不斷更新績效評估和衡量機制，促使戰略的逐步實現。另外還應該定性與定量相結合的方法，既要考慮硬的可以統計測量的參數，也要考慮統計上較難測量的“滿意”參數。
對物流公司考察的同時，企業也要對企業內部與外包活動有關的職能進行持續監控。外包雖然不是企業的核心競爭力，但它為企業創造競爭優勢做的貢獻卻日益突出。企業管理者需時時關注、考核自身的核心能力，同時找出外包方面的問題，加以改進。
（二）根據評估結果制定后續運作方案
企業進行了外包的評估后，需要制定后續的運作方案。筆者認為，可以從兩個方面考慮：第一是外包運作成功了，達到了預計的效果。在這種情況下，企業應該重點考慮如何進行后續的外包活動，是否增大外包業務的范圍，資金總量或與合作伙伴進行更加深入的合作；還應該考慮如何改進外包，修改條款、增刪業務范圍等等，解決在實施的過程中出現的小問題，以達到更好的外包效果。
第二是外包運作失敗，出現了外包的“黑洞”。在這種情況下，企業應該考慮如何補救或跳出原來的圈子，重新選擇外包伙伴或是否繼續外包。在運作失敗之后，大多的企業都選擇了立即退出，但實際上，冷靜的對問題進行分析，找出失敗的根源、補救的最好方法才是最合適的做法。在對問題有了一定的認識之后，再進行最終的定奪，是完全退出外包的計劃還是對外包計劃進行深入修改，在外包的路上堅定不移的走下去，當然，這都是建立在企業的實力沒有受到根本打擊的前提之下的。
外包決策的過程，是一個復雜的過程，它不僅涉及到物流還涉及企業戰略和企業財務等諸多方面。企業在進行外包決策時，要先明確目標，找好定位，從戰略高度來研究這個問題，切忌盲目決斷。
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