業(yè)務(wù)外包（outsourcing），是指組織整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，通過委托——代理契約而將組織內(nèi)部的某項(xiàng)職能或任務(wù)分包給其它組織來完成，從而最大限度降低成本、提高運(yùn)營(yíng)效率、充分發(fā)揮自身核心能力、增強(qiáng)組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變能力的一種管理模式。生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包的本質(zhì)是虛擬制造。定牌制造（OEM）、定牌設(shè)計(jì)制造、工序外包制造是目前流行的“虛擬制造”形式。
在制造業(yè)企業(yè)中，機(jī)械制造業(yè)企業(yè)無疑是比較傳統(tǒng)而典型的。下面機(jī)械制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包的需求決策的過程、目標(biāo)、模式、角度等做深入分析。
1 生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包決策的四個(gè)階段
生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)節(jié)是生產(chǎn)制造型企業(yè)的核心，也是整個(gè)企業(yè)管理最繁瑣和最難管理的環(huán)節(jié)。運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的核心概念是資源聚焦和取舍權(quán)衡。外包戰(zhàn)略管理實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)管理過程。相互作用的包括輸入、輸出、活動(dòng)、資源、管理和支持性過程等諸要素的綜合體就是系統(tǒng)。任何利用資源并通過管理將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)均可視為過程。外包決策運(yùn)行的每一過程，都要求達(dá)到既定的目標(biāo)和質(zhì)量。外包管理體系的構(gòu)建顯然必須以過程為基礎(chǔ)。
一般情況下，生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包生命周期主要涉及外包準(zhǔn)備、外包決策、分包商選擇、項(xiàng)目運(yùn)作四個(gè)相對(duì)獨(dú)立而連續(xù)循環(huán)的階段。第二階段是需求決策階段，實(shí)際上是項(xiàng)目選擇階段。這個(gè)階段解決的主要問題是：尋找一種有效的外包內(nèi)容決策模式以方便外包內(nèi)容的評(píng)核與選擇；提出外包決策的角度或者出發(fā)點(diǎn)；提出生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包的界定準(zhǔn)則和甄選過程；作出自制、采購、內(nèi)部外包、外部外包四種基本方案選擇，確認(rèn)真正的外包項(xiàng)目需求。
2 生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包需求決策的過程和目標(biāo)
一般認(rèn)為，科學(xué)決策的程序分六個(gè)階段，依次是：目標(biāo)階段、信息階段、設(shè)計(jì)階段、評(píng)價(jià)階段、選擇階段和反饋階段。因此，我們可以為制造業(yè)企業(yè)設(shè)計(jì)生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包六個(gè)階段：完成基礎(chǔ)任務(wù)、明確候選產(chǎn)品、評(píng)價(jià)潛在替代品和分析產(chǎn)品流程、認(rèn)清承包商能力和發(fā)展評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、外包分析和提出建議、決策方案選擇。當(dāng)然，與各個(gè)階段相對(duì)應(yīng)的主要任務(wù)是需要細(xì)分的。機(jī)械制造業(yè)企業(yè)外包需要達(dá)到的十大目標(biāo)是：快速響應(yīng)國內(nèi)市場(chǎng)客戶需求；降低生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本，緩解資金壓力；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能內(nèi)部平衡和外部擴(kuò)散；突破企業(yè)的生產(chǎn)瓶頸；轉(zhuǎn)移企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；優(yōu)化生產(chǎn)體系；企業(yè)價(jià)值樹優(yōu)生；提升核心技術(shù)能力；從國際項(xiàng)目承包中獲取利潤(rùn)；獲得行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展力。
機(jī)械制造業(yè)企業(yè)外包的直接目標(biāo)應(yīng)該納入企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)體系中，達(dá)到內(nèi)求團(tuán)結(jié)完善，外求和諧發(fā)展，建立良好的企業(yè)價(jià)值樹和密群生態(tài)鏈。
3 生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包需求決策模式
外包策略的設(shè)計(jì)目的是要達(dá)到企業(yè)內(nèi)部和外部在功能、活動(dòng)、過程和服務(wù)等方面的優(yōu)化平衡，并在風(fēng)險(xiǎn)最低的情況下保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
在外包實(shí)施的決策階段，其主要任務(wù)是在前一階段大量分析的基礎(chǔ)上，確立企業(yè)外包的目標(biāo)，然后通過建立可行性、可接受性、可靠性三方面決策標(biāo)準(zhǔn)，確立自制、外購、內(nèi)部外包、外部外包四類備選方案，找出真正的外包需求，或者說找出哪些業(yè)務(wù)需要外包。圖1根據(jù)這樣的邏輯過程我們給出了一個(gè)企業(yè)外包決策的結(jié)構(gòu)模型。該模型包括企業(yè)外包決策的目標(biāo)、企業(yè)外包決策的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)外包決策的備選方案三個(gè)部分。
4 生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包需求決策的三維角度
運(yùn)作資源由運(yùn)作管理中的5P 組成：人力（People）、工廠(Plants)、部件(Parts)、工藝(Process)以及計(jì)劃控制系統(tǒng)(Planning and Control System)。企業(yè)在決定外包策略前必須對(duì)本廠五個(gè)方面的運(yùn)作資源以及生產(chǎn)能力了如指掌，任何盲目的外包都可能適得其反。要達(dá)到上述直接目標(biāo)，我們認(rèn)為應(yīng)該：
4.1 從完善生產(chǎn)體系的角度考慮
如前所述，生產(chǎn)體系存在一些阻礙產(chǎn)能擴(kuò)散的問題，正是我們進(jìn)行外包分析的出發(fā)點(diǎn)之一。企業(yè)要進(jìn)行產(chǎn)能的評(píng)估，根據(jù)生產(chǎn)體系安排、價(jià)值大小、與核心能力相關(guān)度等增加或減少投入。從資源設(shè)備能力、工藝流程、技術(shù)工具等方面考慮改進(jìn)工藝布局的可行性對(duì)工廠的生產(chǎn)優(yōu)化大有裨益。比如，粗、精加工分離，組建生產(chǎn)制造中心等。所以站在整體最優(yōu)的角度考慮全廠的生產(chǎn)優(yōu)化是制定戰(zhàn)略外包的前提。
4.2 從核心技術(shù)提升的角度考慮
外包的最高目標(biāo)之一是獲得企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心能力是“人無我有，人有我優(yōu)”的獨(dú)特能力，這種獨(dú)特的能力代表一種難以快速被模仿的創(chuàng)新。創(chuàng)新正是企業(yè)立于不敗之地的法寶。因此，機(jī)械制造業(yè)企業(yè)在外包戰(zhàn)略資源審視的初期，就要準(zhǔn)確界定核心能力，圍繞核心能力來優(yōu)先配置優(yōu)勢(shì)資源。
當(dāng)然，隨著內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，核心與非核心也會(huì)不斷分化或者轉(zhuǎn)化。某些核心業(yè)務(wù)可能是“幼童”需要發(fā)現(xiàn)和培植，某些非核心的業(yè)務(wù)卻可能是“金牛”成為企業(yè)利潤(rùn)的重要來源。核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不是等價(jià)的。核心能力還有個(gè)不斷發(fā)展延伸的情況，企業(yè)培育自己的核心能力，將來可能因此產(chǎn)生新的產(chǎn)品新的業(yè)務(wù)。因此，并不是非核心的都要外包，有些業(yè)務(wù)雖不是核心的，卻能給企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這些非核心業(yè)務(wù)就需要保留并獲得支持。隨著外包產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展，國外企業(yè)決策的依據(jù)已經(jīng)逐漸從“是否是核心業(yè)務(wù)”轉(zhuǎn)移到“是否是通用業(yè)務(wù)”上來。這種轉(zhuǎn)移反應(yīng)了外包決策思維方向和重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移。
4.3 從成本——價(jià)值鏈分析的角度考慮
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展的前提是能夠長(zhǎng)期贏利。減少成本，增加價(jià)值是利潤(rùn)獲得的基本途徑。為了更好地知道自己的生產(chǎn)價(jià)值鏈，外包必須以成本——價(jià)值鏈分析的科學(xué)數(shù)據(jù)為依據(jù)，也就是準(zhǔn)確測(cè)定產(chǎn)品的各個(gè)部件的價(jià)值在整體價(jià)值中的比例。
5 生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包需求項(xiàng)目的選擇
確立了生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包的思維角度，接下來就是如何從三個(gè)角度去縮小外包決策的范圍，并準(zhǔn)確界定候選業(yè)務(wù)外包項(xiàng)目的問題了。咨詢公司Cooper & Ly?鄄brand提出外包候選業(yè)務(wù)的4條考慮標(biāo)準(zhǔn)：①經(jīng)常性的活動(dòng)，即使其為核心或高技術(shù)業(yè)務(wù)；②能夠從企業(yè)整個(gè)體系與管理鏈分離而單獨(dú)定義清楚的業(yè)務(wù)；③能被有效衡量保證“伸手可及”的管理活動(dòng)；④能找到幾家以上外包提供商提供服務(wù)的相應(yīng)業(yè)務(wù)。
對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力、生產(chǎn)能力、成本水平的分析，可以延伸到對(duì)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和作業(yè)三個(gè)層次的分析，最終落腳到對(duì)核心業(yè)務(wù)和核心產(chǎn)品的判定選擇上。戰(zhàn)略層次主要確定企業(yè)外包業(yè)務(wù)的規(guī)模以及確保制造能力的長(zhǎng)期投資規(guī)模；戰(zhàn)術(shù)性問題注重考慮中期計(jì)劃，根據(jù)需求變化作出生產(chǎn)調(diào)整；在作業(yè)層次，確定特殊零部件是自制、采購還是生產(chǎn)外包。從以上三個(gè)維度分析，我們可以把外包產(chǎn)品分為四類：①一般部件：一般部件不具有戰(zhàn)略價(jià)值，經(jīng)濟(jì)價(jià)值也不大，加工時(shí)間短。可以生產(chǎn)的廠家很多，更多的是分散性、臨時(shí)性需求。②杠桿部件：這類部件企業(yè)本身也有生產(chǎn)能力，但是不是核心的部件，所以選擇自身生產(chǎn)和外包都可。這類外包更多時(shí)是根據(jù)需要而定。③瓶頸部件：瓶頸部件是產(chǎn)品的重要部分，這類部件外包要保證平穩(wěn)地供應(yīng)。④戰(zhàn)略部件：這類與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)相關(guān)度高、成本高、風(fēng)險(xiǎn)大，企業(yè)必須慎重選擇外包商，而且培養(yǎng)外包商并且與外包商保持密切關(guān)系是一大關(guān)鍵。
與此類似，我們也可以對(duì)生產(chǎn)工序進(jìn)行分類。對(duì)于一般部件，工序外包意義不大，應(yīng)該整個(gè)外包。工序外包后要把產(chǎn)品運(yùn)回工廠進(jìn)行下道工序的加工。這類部件必須是比較重要的才值得如此做。對(duì)于某些外包商不能做的工序但又不是很重要，企業(yè)完全可以培養(yǎng)外包商掌握技術(shù)，以把該類部件全部外包，突出核心業(yè)務(wù)。
在深入進(jìn)行內(nèi)部三維層次分析、產(chǎn)品和工序分類的基礎(chǔ)上，我們可以根據(jù)外包的具體標(biāo)準(zhǔn)作出方案選擇，從而比較準(zhǔn)確地界定外包項(xiàng)目。
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