光靠HR，是做不好人才盤點的

　　問題一：公司規模較小，大公司的人才盤點模式難以適用，如何開展有效的人才盤點？

　　問題二：作為一名具備理論知識但缺乏實操經驗的人力資源從業者，當接到老板要求“為公司開展人才盤點”時，應如何著手？

　　本文基于以上兩種情境，從人力資源管理者的視角出發，圍繞以下三個方面展開闡述：

　　1.人才盤點前人力資源管理者應做哪些準備？

　　2.人才盤點過程中人力資源管理者應如何操作？

　　3.人才盤點結束后人力資源管理者應采取哪些后續措施？

　　以下內容將直接聚焦于核心要點，力求簡潔實用。

　　盤點前的五項關鍵準備

　　作為一名長期從事人才項目咨詢的顧問，我認為成功的人才盤點項目應是一把手工程，由人力資源部門組織并牽頭，而各部門負責人則是真正的主角。

　　因此，在正式開展人才盤點之前，人力資源管理者必須贏得老板和中高層管理者的支持。如果跳過這一步，作為過來人，我可以明確地告訴你：最終結果一定無法達到預期效果。

　　在設計一個人才盤點輕咨詢項目時，我對企業提出了基本要求：老板和各部門負責人必須像人力資源部門一樣全身心投入到項目中來。團隊成員曾表示擔憂，老板事務繁忙，各部門管理者也各自負責業務和團隊，如果將他們的參與作為項目開展的必備條件，是否會降低企業選擇該項目的可能性？換句話說，這個人才盤點項目是否難以推廣？

　　然而，經過充分討論，團隊最終達成一致意見：老板和中高層管理者必須高度參與項目，否則項目無法達到預期效果。試想，如果僅由人力資源部門獨自忙碌，其他管理者只是按要求填寫表格、打分，這樣的盤點意義不大。你耗時耗力，花費一個月時間完成項目，得到的卻是一堆分數相近的表格。當你將員工按照九宮格排列時，發現大多數人都處于二三位置，都是公司的明星人才和績優人才。盤點結果看似完美，但卻并非公司人才的真實情況！

　　如果人力資源管理者希望確保盤點結果的真實性和有效性，可以按照以下五步進行盤點前的準備工作。

　　1.與老板達成共識

　　老板為何要開展人才盤點？期望達到什么目的？盤點結束后是否有進一步的調整計劃？例如：

　　明確人才盤點的目的（戰略支撐、人員優化、獎金發放等）

　　確定人才盤點的內容（組織盤點、人員盤點）

　　確定人才盤點的范圍（全員、中高層管理者）

　　確定人才盤點的形式（內部閉門、內外結合、外部開放）

　　確定人才盤點項目組成員（老板、人力資源部門、各部門負責人）

　　確定人才盤點的時間安排

　　2.草擬人才盤點方案

　　根據盤點目的，撰寫人才盤點方案。方案至少應涵蓋以下六個方面：盤點目的、盤點對象、盤點時間、項目組成員、盤點的具體內容（如盤點模型）、盤點的實施步驟。如果再深入一些，可以加入盤點結果的應用，例如關鍵人才的梯隊建設、個人發展計劃（IDP）等。

　　在開展人才盤點項目時，我們通常會在實施前進行兩個基本但重要的步驟：年度戰略解碼和勝任力建模。對于規模較小、人力資源經驗不足、盤點需求單一的公司，人才盤點方案無需過于復雜，應注重簡單、可操作性和落地性。

　　3.尋找合適的工具表單

　　通過百度文庫、人才盤點專業書籍等渠道尋找工具表單，例如《人才盤點評估表》《人才盤點報告》《人力成本分析報表》等模板。雖然網上的模板可以作為參考，但需要花費一定時間將其轉化為適合本公司使用的工具表單。

　　4.向老板匯報方案并進行修改

　　攜帶制定好的方案和工具表單，向老板進行一次深度匯報。聽取老板的意見，探討在公司內部實施的可行性，贏得老板對項目開展的支持，并讓老板親自掛帥。人才盤點方案最終必須由老板審核，只有在與老板充分溝通并獲得其100%支持的情況下，后續推動項目實施時才會有堅實的后盾。老板的重視程度將直接決定人才盤點的效果。

　　5.召開人才盤點啟動會，對中高層管理者進行人才盤點培訓

　　在老板的主持下，由人力資源部門主持召開人才盤點啟動會。為了使啟動會形成統一的聲音，營造協同作戰的氛圍，這里有一個小技巧：人力資源部門可以先放出要做人才盤點的消息，私下了解管理者和員工的反饋，爭取獲得23個關鍵部門負責人的支持。如果時間允許，可以逐個部門進行溝通。關于啟動會，可以分為兩步：第一步，召開人才盤點共識會（針對中高層管理者）；第二步，召開人才盤點啟動宣貫會（面向全體員工）。

　　盤點過程中最重要的事項

　　這件事很容易被忽視，或者只是走個過場，但在人才盤點的全流程中，它處于非常重要的位置，那就是人才校準會。

　　通常的做法是：各部門負責人填寫好評估表格后，將其發送給人力資源部門，人力資源部門根據大家的得分情況，將員工逐一放置在九宮格的相應位置，然后形成盤點報告，發送給老板。

　　這個過程中忽略了什么？重點在于，我們沒有對各部門的人才結果進行校準。

　　要知道，人才屬于公司，而非某個部門獨有。為了避免部門負責人的主觀因素和自身視角的影響，我們需要專門召開人才校準會。

　　如果是開放的人才盤點，參與人員可以包括高層管理者、人力資源部門、直屬上級、隔級上級、平級部門的管理者、外部專家顧問（具體根據盤點對象的崗位不同，選擇不同的參與人員）。讓多方角色共同參與，各自從自身視角提供人才信息，避免以偏概全。

　　經過充分的討論和交流，大家能夠就員工在九宮格中的位置、員工當下的優劣勢以及后續的培養方向達成較好的共識。

　　盤點結束后最重要的事項

　　人才盤點實施工作結束后，還有一件重要的事情——針對現有人員的盤點結果，我們打算如何進行優化調整和后續培養？例如：

　　對于現崗位盤點結果不勝任的人員，我們需要明確下一步的措施：是繼續留在原崗位，還是轉崗？是需要安排哪些方面的培訓和輔導，還是直接進行優化？

　　對于超級明星、核心骨干，下一步的培養激勵方式是什么？是加薪升職，還是激勵他們擔任師傅，將經驗快速復制出來，或者安排新的工作挑戰？

　　對于高潛力人才，建立人才發展檔案，通過輪崗、培訓、挑戰任務等方式，搭建管理干部的人才梯隊，加速高潛力后備人才的勝任速度。

　　針對部分崗位上人才無法快速培養的短板，采用團隊搭配，為其配備副手以補足短板。

　　針對一些沒有勝任者的崗位，制定人才招聘計劃，快速補足空缺。

　　總結

　　從技術層面來看，當公司規模較小或者作為操盤手的人力資源管理者能力經驗不足時，人才盤點無需過于復雜，可以從一個輕量級的人才盤點做起。

　　人力資源管理者只需掌握基本的工具和方法，再輔以一些學習提升（如參加課程、閱讀書籍等），實施起來難度并不大。

　　最難的部分在于如何確保各部門負責人在進行人員盤點評估時，能夠做到客觀公正，而不是采取“老好人”式打分，導致最終盤點結果趨同。這一點需要人力資源管理者在盤點前，根據公司當前團隊人員的情況進行深入思考。

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