我們時常會遇到員工活力不足、團隊執行力差的問題。通常的做法是進行執行力培訓或舉辦團建活動，但往往收效甚微。
執行力差背后可能有更深層次的原因：團隊目標不一致、崗位設置不合理等。因此，我們需要對組織進行全面診斷。
組織診斷是指對組織的文化、架構、人員素質、環境等各個方面進行綜合評估，以判斷組織是否需要變革。
要素一：模型
進行組織診斷時，首先需要一個“思維框架”，幫助我們準確地定位問題、分析調研結果，并提供信息反饋。這種思維框架體現為“模型”，如“密歇根組織評估問卷”、“Burke-Litwin組織變革模型”、“多因素領導問卷”等。這些模型有助于快速識別問題、收集數據，揭示潛在問題，并形成反饋材料。
標準化模型雖提供了穩定的思維框架，但仍存在風險：
組織發展人員的專業素養；
被診斷組織及其成員的認可度；
模型在特定情境下的靈活性。
許多組織發展工作者正在不斷修正和完善這些模型以滿足不同人群的需求。然而，頻繁的調整可能會引發邏輯和權重的質疑。因此，越來越多的診斷者開始自行構建模型。
建模是一種描述系統相互關系的過程。實際生產中，不同組織間的內部關系錯綜復雜，建模方式也多種多樣。新手面臨的首要挑戰是如何系統化地分析問題。關鍵在于理清邏輯關系。
然而，即使模型建立完成，也會遇到一系列后續問題：模型測試、員工接受度、執行不力等，這些問題都可能阻礙組織診斷工作的順利進行。
因此，為了讓組織領導層認可，讓員工支持，診斷者們需要在一開始就明確問題、界定診斷任務。在必要的情況下，還需要重新界定問題。以下是一些幫助重新界定問題的設問：
還原初始狀況：
最初是如何界定組織面臨的問題？
有哪些需求和挑戰？
決策層理想的組織狀況是怎樣的？
問題背后的群體效應：
哪些個體或群體受此問題影響最大？
哪些個體或群體最可能參與解決問題？
重新界定問題：
如何重新界定問題以獲得決策層的接受和有效的解決方案？
診斷的重點是什么？
組織的理想狀態是怎樣的？
明確支持和反對力量：
哪些內部和外部的群體或情況帶來了組織診斷的壓力？
抵制組織診斷的根源是什么？
探討有效的解決辦法：
哪種行為模式和組織安排最易于實現變革？
哪些措施最可能取得預期效果？
要素二：方法
組織診斷領域常用的方法工具有“麥肯錫7S模型”、“蓋洛普Q12測評”、“納德勒&圖什曼一致性模型”等。盡管這些方法工具常常有效，但它們并非萬能。診斷方法不必僅限于定量研究，有時討論和頭腦風暴也很有用。
在組織診斷過程中，可以采用結構化的資料收集方法，例如從封閉式問題的調查問卷到更為復雜的結構化觀察法。對于復雜且重要的現象，不應依賴單一方法進行評估。診斷者需要處理不同的觀點或意見，即使它們相互對立，也要保持客觀獨立。
如果數據收集不準確，即使采用優秀的組織診斷模型也無法準確診斷問題，導致后續工作事倍功半。因此，無論使用何種方法和技術，都要避免紙上談兵，始終關注實際情況。
要素三：流程
為了確保診斷結果的有效性，在組織診斷的各個階段中，任務分配、人員定位等都需要明確，這是診斷過程的關鍵。
組織診斷的基本流程如下：
進入：明確研究目的，討論面臨的問題，評估診斷方向與企業的契合度。
達成共識：診斷者與執行人員就診斷目的、預期效果、整體思路達成一致。
診斷設計：包括模型設計、研究方法、測量程序、樣本方案、分析方案、管理程序等。
收集資料：通過訪談、觀察、問卷、歷史資料分析、小組討論等方式進行。
分析：分析收集的數據，總結研究結果，形成反饋材料。
反饋與匯報：包括診斷調查結果及明確的建議，以促進新的討論和決策。
實踐中，上述流程可以重疊或順序調整，但每個環節都需要精心設計和充分溝通。
結語
組織診斷不僅是尋找問題的根源，更重要的是通過高效溝通和積極傾聽，作為一個引導者和陪伴者，與組織成員一起解決問題。
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| 作者:中國勞動關系網 |
來源:《中國勞動關系網》 |
時間: 2024-08-08 14:29 |
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